Українські компанії практично не використовують систему оцінки ефективності закупівель

Я часто чую запитання керівників регіональних підрозділів нашої компанії: навіщо нам додаткова ставка закупника, якщо краще найняти механіка, електрика, інженера, агронома, який буде цим займатися?

Думаю, кожен керівник агропідприємства чув таке питання від своїх колег. Я спробую якщо не відповісти на нього, то принаймні дати вектор, в якому напрямку шукати на нього відповідь.

не Можна керувати тим, що неможливо виміряти

Спочатку наведу фразу гуру менджмента Джека Уелча — колишнього гендиректора General Electric: “Не можна керувати тим, що неможливо виміряти.” Я як фінансист повністю підтримую цю думку.

Оцінка ефективності функції закупівель — це те, з чого треба починати, коли ти тільки починаєш будувати цю функцію і коли намагаєшся нею керувати.

Світова практика показує, що оцінити функцію закупівель в діяльності компанії можна в двох площинах — зовнішньої і внутрішньої.

Перша — це взаємодія з постачальниками: ціна, знижки, доставка, надійність. Внутрішня — організація закупівель всередині самої компанії: професіоналізм закупівельників, їх політика, процедури, використання електронних систем.

Я знайшов близько 60 KPIs, які можна використовувати при оцінці закупника. Їх дуже багато, але, наприклад, фінансові умовно можна розділити на чотири групи.

це ми такі високопрофесійні або нас недооцінюють?

Оптимізація витрат компанії. Включає два основні показники — відсоток економії. Скрізь його рахують по-різному. Але мені відомі мінімум три способи: у порівнянні з ринком, з бюджетом, з попереднім роком.

У нашій компанії ми вважаємо просто: у нас є перша пропозиція і є фінальний результат тендеру закупівлі. Різниця між ними — наша економія. У 2016 році у нас цей показник був 8 %, у 2017-му він погіршився.

Однак дуже складно показувати хороші результати з року в рік. Хорошим результатом в міжнародному досвіді вважається 4-5 %.

Наступний показник — відсоток покриття закупівлями. Простіше кажучи, це ті витрати, які проходять через службу закупівель. У нашому випадку цей відсоток зростає, і вже досяг 95 %, і можливо коли-небудь ми витягнемо його до 100%.

ми не женемося за відстроченням, оскільки у нас є можливість отримувати дешеві ліквідні ресурси

Далі йдуть коефіцієнти, які оцінюють безпосередньо службу закупівель: наскільки ефективні витрати на персонал закупівельників. Наприклад, коли загальну суму економії ділять на ці витрати. У нас цей показник у 2016 році — 48, у 2017-му — 37. Для порівняння: європейська практика говорить, що і 10 — це вже добре.

Тому я завжди задавався питанням: це ми такі високопрофесійні або нас недооцінюють?

Ще один важливий показник співвідношення витрат на функцію закупівель до загальних витрат. У нас за два минулі роки — 0,1 % і 0,09% відповідно. Світова практика говорить, що має бути, як мінімум, 2%.

І останній показник найбільш зрозумілий — це відстрочка платежу. У нас позитивна динаміка. Але є компанії, які показують у середньому 45 днів відстрочки.

Це, мабуть, пов’язано з тим, що ми не женемося за відстроченням, оскільки у нас є можливість отримувати дешеві ліквідні ресурси. І ми приймаємо рішення в залежності від того, що для нас краще — передоплата або відстрочення платежу.

Друга група показників стосується взаємодії з внутрішнім замовником. Наприклад, кількість рекламацій, які ми отримуємо від них з приводу якості закуплених цінностей. Також задоволеність внутрішнього замовника має дорівнювати відсотку внутрішніх клієнтів, задоволених поставками.

На жаль, ми не використовуємо в системі мотивації. Але якщо їх хтось у себе застосовує, буду вдячний за інформацію.

Є ще й такий простий показник KPI закупівель як розвиток персоналу або інвестування у розвиток персоналу. Його легко отримати, розділивши години тренінгів на число закупівельників.

Третя група – взаємодія з постачальниками. Тут важливі показники: відсоток відмов від поставок; кількість дефектів; задоволеність постачальників (вона корелюється, наприклад, з задоволеністю поставками).

У цій групі особливо виділяється залучення постачальника в які-небудь R&D проекти самої компанії. Дуже часто постачальник пропонує експерименти, які роблять більш ефективною діяльність вашої компанії.

Остання група — внутрішні бізнес-процеси. Тут дуже популярне використання електронних систем. В цьому році ми плануємо 100 % наших закупівель перевести на електронну площадку.

І ще два показника. Час закриття заявки на закупівлю — від її формування до моменту поставки. А також відсоток закупівель на аутсорсингу. У нас цей показник дорівнює нулю, як і у більшості вітчизняних компаній. Світова практика вважає цілком прийнятною частку 20-30%.

Як бачите і ми, і інші українські компанії багато говоримо про KPIs, але досі не можемо їх ефективно використовувати. Які причини цього?

  1. Відсутність волі керівництва.
  2. Відсутність мотивації закупівельників. Якщо ти пропонуєш або отримуєш якийсь KPI, то ти повинен його виконувати.
  3. Немає стратегії закупівель. Це теж суттєво впливає на внутрішню мотивацію системи. Різні стратегії визначають різні показники.
  4. Відсутність системи аналізу даних. І, мабуть, це основна причина, хоча і стоїть четвертою. Ми тільки в наступному році збираємося впроваджувати CRM (Customer Relationship Management) — програмне забезпечення для взаємодії із замовниками в тому числі для підвищення рівня продажів.
  5. Відсутність компетенції самих закупівельників, які не знають про систему KPIs і що з ними робити.

Тому я вважаю, щоб показувати внутрішнім замовникам і керівництву важливість функції закупівель, потрібно впроваджувати систему аналізу ефективності функції закупівель. Це відіграє ключову роль у правильній мотивації. Коли є результат — є і премія.

Тобто, повертаючись до Уэлчу, ти не зможеш керувати тим, чого ти не виміряв.

Роман Кравець, начальник управління закупівель компанії «Астарта»

Використані тези виступу на аграрній Конференції фахівців із закупівель ProAgro

Якщо ви знайшли помилку, будь ласка, виділіть фрагмент тексту та натисніть Ctrl+Enter.