Досвід нашої компанії показав, що в перехідний період від персональних закупівель менеджерами до тендерного майданчику, яку ми зараз розвиваємо, втрачається мотивація менеджера.

Раніше для нього було цікаво брати участь у конференціях, спілкуватися безпосередньо з продавцями, встановлювати особисті зв’язки. Це був живий людський інтерес.

Сьогодні, коли ми говоримо менеджеру, що його робота — обдзвонювати і вносити дані в базу, а решту за нього зробить машина, людині це не приносить морального задоволення і почуття свободи, він не відчуває і передумов для зростання своєї зарплати.

Робота йому здається рутинною, конвеєрною, і йому незрозуміло з чого повинен складатися його KPI. З числа проведених тендерів, рівня ціни? Але це робота не менеджера, а тендерного майданчика.

І працівник втрачає інтерес до роботи, але що ще більш істотно — у нього зникає необхідність пошуку нових постачальників. А навіщо, міркує він, адже майданчик сам підтягне всіх зацікавлених.

Тому вироблення правильних KPI пояснить менеджеру, що майданчик допомагає йому в роботі, але не миттєво. Потрібно витратити час на вичистку номенклатури, систематизацію даних. В подальшому це допоможе закупнику приймати правильні рішення.

Зекономлена при цьому сума стане результатом не тільки тендерного майданчику, але й роботи менеджера.

Кейс нашої компанії показав: тендерні майданчики сьогодні не є універсальним інструментом

Наприклад, компанія витрачає на закупівлю запчастин 100 млн грн. Для їх поставки є 120 контрагентів, з яких 30 забезпечать половину поставок. І для цієї, в принципі, незначної кількості контрагентів, але на значну суму, — 50 млн грн — може проводити тендер одна людина. З допомогою тендерної майданчика.

Решта 50 млн грн — це близько 70-80 контрагентів з дуже розгалуженою і серйозною інфраструктурою. У цьому разі рішення приймаються з дуже високою частотою — практично кожен день. Одна людина це все не зможе забезпечити.

У разі тендерного майданчику великий часовий розрив між призначенням тендеру, прописанням якихось істотних умов, логістикою — неприйнятний для виконання базової умови процесу закупівель, тобто постачання точно в термін.

В такому разі вам потрібно просто зафіксувати, яку суму ви хочете витратити, делегувати це менеджерам на місцях і оцінювати результат постфактум.

Хтось може засумніватися в ефективності такого шляху, але наш досвід полягає в тому, що ми беремо на роботу кращих кваліфікованих фахівців, яким апріорі довіряємо.

Ми розраховуємо не просто на те, що вони зроблять хорошу закупівлю, а в підсумку спрацюють на високий урожай за раніше затвердженою собівартістю, дадуть заробіток і рентабельність компанії.

Наш кейс показав: тендерні майданчики сьогодні не є універсальним інструментом. Хоча вони, безсумнівно, прогресивні і постійно зростають.

І, з нашого досвіду, з цією системою може напряму працювати людина, яка генерує ідеї, — механік, зоотехнік, інженер, агроном. Причому це можна робити безпосередньо з планшета, смартфона.

Підсумовуючи скажу, що потрібно концентруватися не тільки на ціні, але і пов’язувати це із стоками і ефективним плануванням. Ми намагаємося, наприклад, тримати склад ближче до «нуля»: купуючи витратні матеріали виключно з програмованим терміном — наприклад, фільтри, робочі органи тощо.

ми купували колгоспи у переддефолтному стані, і однією з причин його було надмірне захоплення накопиченням запасів

Тому що наповнений склад — це повністю заморожені, непрацюючі гроші. Практично кожне агропідприємство, яке ми купували, володіло складом стоків (добрив, запчастин), і він оцінювався в середньому 20 % вартості компанії.

Це були колгоспи у переддефолтному стані, і однією з причин його було надмірне захоплення накопиченням запасів.

Для технологічних рішень моделі агробізнесу в мінливих умовах потрібно обов’язково застосовувати делегування: визначати обсяг, який компанія готова прийняти і управляти їм для закриття щоденних потреб.

Якщо це планова закупівля, а їх більшість, то тут стоїть питання гарантованого ресурсу експлуатації. Тому тут ми віддаємо перевагу оригінальним товарам.

довіра постачальника повернеться до вас терміновим сервісом, постачанням без передоплати, першочерговим місцем в якихось критичних ситуаціях

Наприклад, період роботи сівалки, оприскувача або комбайна (на відміну від тракторів) — всього 50 днів у році, і з них хоча б один день простою — це втрата 2 % в ціні, а в ефективності — набагато більше.

При цьому ми намагаємося не метатися по ринку постачальників, а вибудовувати постійні відносини з компаніями. Працюючи з однією з них, ти, по суті, інвестуєш гроші в інфраструктуру, в його довіру, яка до тебе повернеться терміновим сервісом, постачанням без передоплати, першочерговим місцем в якихось критичних ситуаціях.

І, нарешті, в основі KPI для наших покупців не повинен лежати рівень поточної ціни на товар, у всякому разі він не може бути єдиним критерієм. Крім нього це повинні бути: ринок, попередні показники компанії, її історія закупівель та всілякі проектні завдання, які теж потрібно стимулювати.

Наприклад, напередодні нинішньої збиральної компанії ми запустили тендер на закупівлю значного обсягу автошин. Серед виробників є багато китайських, вітчизняних, європейських.

Ресурс експлуатації цієї шини у всіх різні, і пошук оптимального рішення лежить зараз лише на рівні обіцянок потенційних контрагентів. Гарантувати ніхто нічого не може.

Тому можна це зробити як окремий проектний KPI: ви як закупник пропонуєте якусь ідею, як розв’язати проблему, і отримаєте від цього особистий результат. Це стимулює людей до пошуку інновацій.

Павло Фесюк, комерційний директор і власник компанії «Украгроком»

Використані тези виступу на IV щорічній аграрної конференції фахівців із закупівель ProAgro

Якщо ви знайшли помилку, будь ласка, виділіть фрагмент тексту та натисніть Ctrl+Enter.

Loading...