Удосконалюючи процес закупівель, наша компанія акумулювала досвід ТОП-десятки молодих агрохолдингів, нових сильних команд. Сьогодні ми знаходимося на стадії впровадження тендерного майданчику, і я хочу поділитися яких висновків ми дійшли.

Є багато критеріїв ефективності закупівель: ціна, своєчасність, якість. Ті, хто намагався запровадити торговельні майданчики стикався з питанням — як оцінити кожний з цих критеріїв, яку вагу йому надати.

ваш найважчий суперник — це ви самі

При цьому найважливіше питання — яким буде заробіток, маржа, і який може бути ефект від впровадження різних маркетингових інструментів.

Є один дуже хороший спосіб — порівняння по ринку. Наскільки ваші витрати нижчі від аналогічних у сегменті, а також і в порівнянні з самим собою. Тому що ваш найважчий суперник — це ви самі. Змагатися з собою важче і дорожче всього.

Але обов’язково потрібно змагатися і з глобальним ринком, тому що так чи інакше ми є експортно-орієнтованою країною. З точки зору добробуту та економічної стратегії України приватним компаніям важливо бути успішними.

ціна не є головною складовою закупівельного процесу

Ми не повинні залишатися замкнутим простором. Все ж значну частину технологій наші виробники імпортують. І щоб мати доступ до них і можливість платити за них, ми повинні щось експортувати.

Аналізуючи це, наша компанія прийшла до одного важливого висновку: ціна не є головною складовою закупівельного процесу. Потрібно балансувати між ціною закупівлі і ціною продукції, яку ви реалізуєте. Між ліквідністю, яка у вас є, і стратегією.

Тому що багатьом агрохолдингам, особливо зростаючим, можливо, набагато цікавіше залучати кредити або вкладати кошти в нові проекти будівництва терміналів, купівлю вагонів, розвиток логістики, ніж інвестувати в поточні закупівлі.

Наприклад, коли карбамід на найнижчому рівні (червень-липень), у цей же період, як правило, і зерно знаходиться на низькому рівні. І яка при цьому повинна бути стратегія?

Максимальну знижку, яку можна отримати на цьому досить конкурентному ринку, — 5-10 %. Це не можна порівняти з діапазоном технологічних втрат – через несвоєчасність постачання того чи іншого інпуту, ресурсу, неякісного товару, сервісу.

А діапазон зміни врожайності може становити до 50 %. Тому технологічні втрати — це питання номер один для компанії. Тобто технології, своєчасність постачань — наріжний камінь агровиробництва.

ми живемо в мінливому світі, де важко передбачити не тільки погоду, але і куди більш очевидні умови

На другому місці знаходяться стоки. Можна говорити про закупівлі, але, коли ми створювали торгову площадку, ми запитували: до якого рівня можна «тендерити»? Тобто треба проводити тендер на закупівлю, наприклад, канцелярських товарів, запчастин з божевільною номенклатурою 6 тис і більше позицій, яка до того ж щороку змінюється.

Звичайно, є речі, які мають істотне значення і ризики для компанії. Наприклад, у нашому цукровому виробництві газ займає 50 % вартості, і закупівля цього товару входить в персональну відповідальність акціонерів.

Але і тут чи має сенс публічний тендер і наскільки він буде ефективним, враховуючи малу кількість допущених компаній, з якими до того ж будуються особисті відносини.

У підсумку ми приходимо до того, що ефективно купувати за низькою ціною, але це закупівлі в майбутнє, а ми живемо в мінливому світі, де важко передбачити не тільки погоду, але і куди більш очевидні умови.

Наприклад, при високодинамічній ціні на міндобрива, обмеження на їх імпорт з Росії, слабкій роботі наших азотних підприємств, зупинці ОПЗ минулою весною логічним було б восени інвестувати в стоки (товар, що залишився на складах) азотної групи.

З іншого боку, весна, яка пройшла досить нетипово, не дозволила азотну групу використовувати, і в багатьох компаніях утворилися залишки, які було заморожено, й вони стали квазі-вміненими витратами.

Тому для своєї компанії ми визначили найважливіші пункти процесу закупівель: постачання в термін; контролювання стоків як вмінених витрат; домагатися максимально низького рівня ціни.

сьогодні не вистачає компаній, які готові брати участь в тендерах

Отже ми приходимо до питання обсягу рівнів делегування або прийнятті рішень. В ситуації, що швидко змінюється, менеджери на місцях (чотирьох наших кластерів по 8 рослинницьких компаній плюс виробництво цукру, елеватори) повинні оперативно і точно в строк це робити.

І компанія налагодила наступний порядок: в установленому обсязі ми довіряємо керівникові кожного підприємства самостійно приймати рішення, але з одним обмеженням: їх витрати не повинні перевищувати ліміт попереднього періоду.

Таким чином ми намагаємося контролювати планові показники закупівель та виробленої продукції, а істотні блоки реалізуємо на тендерних майданчиках. Зазначу, однак, що на останніх ми відчуваємо дефіцит ліквідності. Тобто не вистачає компаній, які готові брати участь в тендерах.

Тендер сьогодні може бути цікавий тільки в тому випадку, якщо при цьому є передоплата і значний для продавця обсяг контракту.

Якщо обидва ці фактори не виконуються, наприклад, ми хочемо купити 500 тонн шроту на суму 500 тис грн, то складно буде залучити компанії, які дадуть гарну ціну і якість. Тому над ліквідністю тендерних майданчиків потрібно працювати. Я впевнений, що з часом вона набуде більш високий рівень.

Продовження читайте завтра

Павло Фесюк, комерційний директор і власник компанії “Украгроком”

Використані тези виступу на IV щорічної аграрної конференції фахівців із закупівель ProAgro

Якщо ви знайшли помилку, будь ласка, виділіть фрагмент тексту та натисніть Ctrl+Enter.