Частина третя. Частина перша. Частина друга
Є три моделі експортної стратегії.
Географічна. Ви — оператор на ринку Польщі, ОАЕ, арабського світу. При цьому ви знаєте новий ринок, як свій локальний: хто його учасники і клієнти, як вони приймають рішення. Відкриваєте там представництво. Але в результаті ви повинні стати важковаговиком цього ринку, увійти в різні рейтинги — тільки тоді є сенс брати цю модель.
Клієнтська. Наприклад, у Carrefour, з яким працював “Ярич”, магазини в 45 країнах. І коли ви стаєте постачальниками такої компанії, ви автоматично можете опинитися там. І при цьому вам не потрібно вивчати всі 45 країн з їх культурою і законодавством, відкривати в них представництва.
Тут важливо зрозуміти, не яка структура ринку, а на який тип клієнта розраховувати, при яких умовах Carrefour приймає рішення, чи буде вона працювати з постачальником чи ні.
Партнерська. Вона підходить для складних ринків — Африки, Азії, Ближнього Сходу, які за структурою, законодавчою базою та логікою прийняття рішень дуже відрізняються від нашого класичного.
Щоб їх зрозуміти, потрібно або витратити багато грошей і часу, або знайти партнера, який будете продавати те, що ви робите. Він повністю бере на себе відповідальність за продаж на своїй території.
Важко масштабуватися відразу в десяти географіях — компанію просто “порве”. А в партнерській моделі так само, як у клієнтській, немає необхідності вивчати ринки всіх країн. Але тут треба бути обережним, і точно не зв’язуватися з першим, хто хоче ексклюзивного контракту.
Може трапитися, що ви його підпишите, а пізніше виявиться, що ваш партнер не вміє продавати. Тому розумні компанії починають працювати на чужому ринку відразу з декількома партнерами.
Допоможи клієнту
Коли ви почнете рости, у вашій компанії може з’явитися і змішана модель виходу на ринки. Наприклад, в ОАЕ ви працюватимете в партнерстві, а в Західній Європі — відкриєте представництво.
З самого початку, перш ніж утвердитися в якій-небудь моделі, ви повинні пройти її апробацію. Спробувати знайти партнера, скажімо, в Катарі, і якщо вас не виберуть там, то зрозуміти, точніше почути, чому вибирають інших.
А почути можна тільки тоді, коли ви поставите правильні питання. «Як ви вибираєте партнерів?» Вони дуже цінують, коли ви в них питаєте: «Як ви плануєте розвиватися?» «Що ми можемо зробити, щоб масштабувати або прискорити ваш розвиток?».
Логіка повинна бути такою: «як я можу допомогти своєму потенційному клієнтові рости», а не «мені потрібні продажі — купіть у мене».
Експортний форсаж
Логічно заходити за одною моделлю, а після того, коли почалися продажі, працювати за іншою. Наприклад, зайшли через прайвет, а потім оселилися на території (географічна) і створили власний бренд. Спочатку ви використовуєте ту, в якій менший ризик і більше швидкість, а потім — де більше маржа.
Наприклад, Galicia (торгова марка компанії T. B. Fruit) виходила на ринки ЄС, ставши постачальниками концентратів для тамтешніх великих виробників соків. Вони дізналися, який сік продається, в яких ємностях, яких смакових якостей, з яким вмістом цукру і т. д. І лише після того, як T. B. Fruit зрозуміли ринок, вони вийшли туди зі своєю торговою маркою.
Фундамент з глини
Експортна стратегія — це не щось ефемерне, це дуже чітка і зрозуміла схема. У нас є кілька підказок, де шукати ідеї міжнародного рівня.
Спочатку вивчаємо світові тренди, потім відповідаємо на питання: у чому можливості і які можна запровадити інновації, і з урахуванням цього, у чому ми можемо бути кращими.
Треба усунути незакриті проблеми компанії і подивитися на успішні приклади на цьому ринку і на схожих ринках. Що ці компанії пропонують своїм клієнтам, які інноваційні ідеї є у них. В бенчмарку світових лідерів можна знайти багато цінного для себе.
І найголовніше питання, яке перед нами стоїть, — у чому наша компанія може створити цінність? І якщо є потреба в модернізації, створенні нової модифікації продукту, це необхідно зробити. Фундамент вашої успішної експортної стратегії — продукт в широкому розумінні.
Ми зробили три-чотири спроби допомогти масштабуватися, створити цінність компанії «Керамічний край» зі Слов’янська, яка виробляє різноманітні сувеніри — посуд і фігурки з кераміки.
Питання навіть не у зміні дизайну, а в кооперації. В цьому регіоні близько 500 підприємців, які історично займаються цим народним промислом. Але вони не змогли об’єднатися.
У них був контракт з однією з великих мереж будмаркету в Польщі, які були готові закуповувати таку продукцію. Я видала «Керамічному краю» всі технічні завдання, представила клієнта. Треба було просто взяти і почати виробляти, але вони не змогли скооперуватися, щоб зробити обсяг.
Все вперлося, наприклад, у питання, хто буде вкладати гроші в форму, з якої штампувати чашки і фігурки. Але, може бути, все ще і зміниться.
Інна Сосновська, керівник напрямку “Міжнародний розвиток бізнесу” консалтингової компанії Strategic
