Продовження. Початок тут

Стратегічний компот

Розглянемо, як створювали свою візію успішні українські компанії. Наприклад, група концептуальних ресторанів Савелія Лібкіна — «Дача», «Компот», «Стейкхаус». «Коропрация Реста — це компанія тонких налаштувань», — так визначив Лібкін свою концепцію.

Вона має експертизу напрямків одеської та італійської кухні. Тобто вони застовпили для себе назву «одеська кухня». Якщо ви його вбиваєте в Google, перше, що з’являється, — прізвище Лібкина. Маржинальність його ресторанів зашкалює.

“Реста” — експерт у створенні довгострокових відносин з гостями, і ви це відчуєте, коли вас будуть обслуговувати. Лібкін не може найняти топа або кухаря зі сторони — вони повинні вирости поруч з власником. Це вже культура.

Щоб створити такий візійний концепт, потрібно провести велику інтелектуальну роботу і попрацювати з командою, щоб вона зрозуміла, що від неї хочуть. Тим більше, що Лібкіна, коли він говорить, як будь-яку креативну людину, зрозуміти непросто.

Інший приклад — Ardis. Ця компанія поставляє всі сири, які використовує Dominos Pizza та інші мережеві піцерії. Вона експерт у свіжих сирах.

У Ardis є окремі бізнес-юніти, над якими вони працюють, — дистрибуції, логістики і підтримки продажів. Крім виробництва сирів вони займаються їх імпортом. Щоб привезти сюди цей товар, потрібно мати певний температурний режим, а для цього потрібно мати свої машини. Інакше не можна забезпечити якість. І цей напрямок було свідомим вибором. Вони просто сказали: «Ми будемо це робити».

Сирний сомельє з Італії Даніель Бассі приїжджав до України на запрошення компанії Ardis

Ardis називають себе сирною платформою. Це означає, що в інфраструктурній площині вони займаються імпортом і виробництвом одночасно, і у них є певний досвід з виведенням іноземних та українських брендів на ринок.

А в Україні зараз бум крафтових продуктів — сиру, пива, снеків і т. д. Люди, які цим займаються, не можуть добре продати свій продукт, донести його до споживача. Ardis каже, що у них є експертиза в цьому — наприклад, створювати бренди для закарпатських сирів і виводити їх на ринок, просувати сирну культуру.

Наприклад, я від них дізнався, що сири їдять з конфітюром, в тому числі гострим. Вони працюють на гурманному ринку, свідомо кажуть про вихід зовнішній ринок і знають, що в якомусь році створять своє перше представництво за кордоном і вийдуть на IPO.

Популярним словом «платформа» називає себе і компанія Eskada-М — виробник шпоновых плит з Рівного. Але у них є ще одне шокуюче визначення — транснаціональна компанія.

Одна з співробітниць так надихнулася цим словом, що знайшла клієнтів у Швейцарії. Коли ті приїхали у Рівне, то побачили, що компанія працює в трьох гаражах, але по системі 5 S.

Швейцарці сказали, що їм потрібен не шпон як такий, а меблі з нього. Компанія швидко переорієнтувалася — знайшла виробників окремих компонентів і тепер під своїм брендом відправляє їх у Швейцарію. Там з цих матеріалів збирають меблі Made in Switzerland.

Більш того, виробами Eskada-М оснащений офіс Facebook в Лондоні, а в Скандинавії йдуть на ура їх акустичні панелі.

Це прийшло до компанії тільки після усвідомлення її лідерами майбутнього бажаного стану. Вони зламали багато копій на шляху до цього.

Цінний батут

Корпоративна культура допомагає фокусувати компанію і рухатися в обраному напрямку. Вона спирається на певну систему цінностей. Але навколо слова «цінності» у нас літає стільки сміття, що ми не можемо з цим розібратися.

Ми сьогодні ставимо питання: чого нам не вистачає, щоб стати в майбутньому такими, як ми хочемо. І тоді у нас починає складатися певне ціннісне поле, на яке ми спираємося.

Інструментальні цінності — це силові точки компанії, які створюють гравітаційне поле. Воно притягує правильних людей і дозволяє правильно сфокусуватися компанії на вибір. Кожна цінність має свою вартість — і далеко не тільки грошову.

Якщо щось є для мене цінністю, я готовий вкладати в неї ментальні, організаційні і фінансові кошти. Організаційні цінності створюють наше обличчя, формують поведінку.

Цінності — це більшою мірою не те, що у мене є, а те, чого мені не вистачає, щоб досягти бажаного. Наприклад, щоб стрибнути на певну висоту, мені потрібен батут, і я повинен розуміти, з чого він складається, з скількох джгутів і яка сила кожного з них.

Інструментальною цінністю, наприклад, може бути навчання персоналу або класні спецілісти, що розбираються в стратегічному управлінні. Цінності можна створювати і зовні — наприклад, навчати своїх постачальників, створювати об’єднані з ними бази даних.

Наприклад, у виробництві компанії Honda тільки 30 % самій Honda, 70 % обладнання їм хтось поставляє. Щоб правильно і вчасно це робити, повинна бути інтеграція з постачальниками.

Цей принцип використовує і вищезгадана Eskada-М. У них є уявлення не тільки про те, що у них на складі, але і що на складі у їх постачальників. Можна просто зайти в комп’ютер і подивитися.

Ще одна цінність для Eskada-М — якісний стрибок. Перехід з компанії регіональної в транснаціональну, минаючи національний кордон. Вони вірять в счачок з третього світу в перший, як Сінгапур в свій час. Вони кажуть, що стануть компанією-творцем нових міжнародних бізнесів. За фактом так і виходить.

Компанія або смерть

Яка модель переважає в більшості компаній на ранньому етапі розвитку? Коли власник одночасно є CEO. Я називаю це управлінської шизофренію.

Але насправді втручання власника в операційну діяльність — це ні добре, ні погано. У певних станах бізнесу ця модель навіть допомагає.

Логіка у власника такого бізнесу: там, де я, — там є результат. Я з тим переговрил, з тим випив горілки, тут я накричав, там підштовхнув – і все працює. Поки я є. Якщо я десь розгубився — все пішло не так. Цей період проходять всі компанії, це нормально.

Володимир Павелко

Але, коли починається ріст компанії, ти розумієш, що змушений займатися цим 24 години в добу і у тебе одна печінка. Я працював керівником філії в «Приваті» в кінці 1990-х — початку 2000-х. Щоб залучити клієнта, потрібно було випивати 3 літри горілки і тільки тоді з тобою починали говорити. Тому що — це ж «довіра»!

З середини нульових культура змінилася: вже ніхто не пив, і стали зустрічатися у фітнес-клубах. Рівень культури виріс, але одна манія змінилася іншою. Ти знову розумієш, що тебе не вистачить на всі тренажери.

Тому власник повинен працювати не з операційною складовою, а з ідеями, цінностями, стратегіями, місією і візією. І якщо ідея правильна, ефективність власника буде набагато вище.

Це свідомий перехід, і відбувається він дуже болісно. Далеко не всі компанії обирають цей шлях, і більшість їх «вмирають» разом зі своїм власником на цьому етапі або навіть циклом раніше.

Продовження читайте в 19.00

Використані матеріали лекції в Києво-Могилянській бізнес-школі

 

Володимир Павелко, викладач Києво-Могилянської бізнес-школи, заступник декана з питань міжнародного розвитку

 

Якщо ви знайшли помилку, будь ласка, виділіть фрагмент тексту та натисніть Ctrl+Enter.