Лідер компанії працює з людьми, ринком, процесами, з викликами нестабільної економіки. Але це другорядні речі. Реальний керівник має справу не з сьогоднішніми процесами, а з майбутнім.
Мова не про планування (хоча це теж важливо), а про систему координат. Чим ми займаємося, коли приходимо на роботу? Наприклад, випиваємо чашку кави — це певний момент налаштування на роботу.
Наприклад, американська хореограф Твайла Тарп, авторка книги «Звичка до творчості», сказала, що її робочий день починається з процесу мислення — коли вона сідає в таксі і їде в спортзал. З цього моменту стартує процес створення її продукту.
У лідера є мета — майбутній бажаний стан компанії, а вже від цього виникають виклики, з якими він працює в сьогоденні. Тому він діє в часі і, щоб це майбутнє відбулося, він повинен докладати до цього певні зусилля.
Керування, перефразовуючи відомий вислів Марселя Пруста «життя – це зусилля в часі», – це зусилля у часі для досягнення певного бажаного стану.
Працюючи у часі і докладаючи зусиль, керівник весь час фокусується на виборі. Він вибирає, наприклад, працювати в тій чи іншій сфері або не працювати.
Щоб зробити свідомий вибір, потрібні великі інтелектуальні зусилля. Часом, вибір — непопулярний, і потрібно включити волю для його реалізації. При цьому лідер бере на себе відповідальність за вибір та його наслідки.
Всі ці рішення приймаються в залежності від контексту, і тому ми отримуємо постійний рух: структура, що об’єднує волю, вибір і відповідальність – не статична. Вона весь час розгортається. Я називаю її фракталом лідерства.
Фрактал в фізиці та математиці — найменша неподільне ціле, яке розгортається в часі. Це як ДНК, яка розгортається, і в результаті ми бачимо людину або мавпу.
Від мавпи до людини
На перетині волі, вибору і відповідальності зароджується ідея — ідея бізнесу, компанії, стратегії. Майбутнє бажане стан компанії — це візія.
Стратегія компанії в цьому сенсі вторинна. Вона відповідає на питання, як зробити, але якщо ти не розумієш, що саме робити і навіщо, то розібратися, як, — дуже важко.
Тому ідея — це принцип, з якого все починається. Суть ідеї полягає в тому, які елементи використовувати, щоб вирости і побудувати компанію мрії.
Визначити ці елементи – значить, зробити свідомий вибір. Яке ДНК закласти, щоб отримати людини або мавпу – таку компанію або іншу. Так само розростається древо фрактала, наприклад, пифагорово — з трьох початкових елементів.
Ограновування візії
Візія визначає довгострокові характеристики компанії. Це певний образ у майбутньому, мрія, «голограма», але у неї є практичні аспекти. Візія без дії – галюцинація.
Щоб описати своє майбутнє, потрібні певні реперні точки, що визначають відчутні межі, опори візії. У геодезії – це те, що можна виміряти за шкалою. Вони малюють нам майбутній бажаний стан.
Реперні точки – це експертиза (яка моя стрижнева компетенція, або що я вмію робити найкраще), бізнес (в якому ми хочемо працювати), ринок (на якому ми будемо працювати і з яким клієнтом), географія (на якій території), модель для бізнесу культура (в якій ми будемо працювати, в тому числі корпоративна).
Таким чином візія з галюцинації починає набувати певні риси, ограновування. Щоб зрозуміти, як створити візію з точки зору стратегічної архітектури, раджу подивитися два фільми: «Засновник» і «Мрії Дзіро про суші».
Перший розповідає історію створення McDonald’s, другий — про інший найуспішніший ресторані планети, але протилежної моделі.
Якщо у McDonald’s щодня снідає 1 % світового населення, то японський ресторан Sukiyabashi Jiro — всього на 10 місць. Він знаходиться в переході метро і там немає власного туалету, але це найдорожчий заклад громадського харчування у світі, що має три мішленівські зірки.
У Jiro зустрічають офіційні делегації, наприклад, там обідав Барак Обама. І вони готують тільки суші. Це все одно, що у нас створити найдорожчий у світі ресторан на основі тільки вареників чи борщу.
Не можна сказати, що якась з цих моделей краще або гірше іншої. Так само, як у мисленні немає правильного чи неправильного. Є те, у що я вірю, що я обґрунтовую і чого досягають.
«Макова соломка»
Експертиза McDonald’s — це швидкість! Те, з чим цей ресторан справляється найкраще. У 50-ті роки в США на ринку стандарт обслуговування клієнта в громадському харчуванні становив 30-40 хвилин.
McDonald’s в цій парадигмі робить переворот, ввівши стандарт в 30 секунд і починає розвивати цю експертизу, щоб перебудувати свою компанію.
Коли вони масштабувались, то порахували, що будуть витрачати більше (на нерухомість, землю і т. д.), ніж заробляти. І власники фастфуду прийняли рішення увійти і в ці два бізнеси.
Ресторанний бізнес вони розвивають в сегменті фастфуду та глобальної географії. Модель — франшиза. Культура, яка допомагає це все склеювати, — сімейна. У них жорстким правилом було брати на роботу родини — як мінімум чоловіка з дружиною. Батьки і діти — це ключові клієнти McDonald’s на відміну, наприклад, від їх конкурента KFC.
Робота з візією – це налаштування свого погляду в майбутнє. Творці «Маку» просто намалювали крейдою на асфальті схему ресторану і розстановку персоналу, пробували пристосувати її до реальності, запустили процес тренування. І замість 30 хвилин зробили 30 секунд.
Це була не тільки революція в бізнесі, але ж і провал, хоча й короткочасний. Клієнти не були готові до їжі, приготованої за 30 с, – мовляв, щось з нею не так. І тут було важливо, щоб лідер зробив свідомий вибір — рухатися далі в тому ж напрямку, але працювати з цією проблемою.
Продовження читайте тут
Використані матеріали лекції в Києво-Могилянській бізнес-школі
Володимир Павелко, викладач Києво-Могилянської бізнес-школи, заступник декана з питань міжнародного розвитку
