Продовження. Частина 1 тут

Зняти з гальма

Lean орієнтована на ретельне вивчення бізнес-процесів в компанії і вичленовування елементів, які гальмують створення цінностей, пояснює Роман Бондар, партнер компанії Odgers Berndtson Ukraine.

Ці «гальма» — дублювання функціональних посад, зайві узгодження, коли приймаються рішення, непотрібна бюрократія і надмірний документообіг.

Кожен етап створення цінності уважно вивчають, і, якщо знаходять ознаки якої-небудь проблеми, вона розчленовується на складові. Далі з’ясовують, збої в яких процесах її викликають.

«Процес йде зворотним маховиком вивчення, — продовжує Бондар. — Так, якщо у людини болить голова, він, замість того, щоб приймати таблетку, яка глушить біль, шукає причини головного болю, і може врешті знайти у себе пухлину. Розробивши гіпотези, перевіривши їх, він може прийти до страшних для відкриттів, але вчасно попередивши їх, врятує себе».

Для найбільших компаній Lean давно став частиною їх культури управління

Ця технологія активно і широко впроваджувалася в українських промислових компаніях, наводить приклади експерт, — ДТЕК, Метінвест, Інтерпайп, ArcelorMittal, хімічні компанії, не кажучи вже про таких світових гігантів, як Tetra Pak і Соса-Cola. Для них усіх Lean давно став частиною їх культури управління.

Риба з головою

Lean 6 sigma тримається на проектах співробітників. У «зелених поясів» вони стосуються окремих виробничих процесів, у «чорних» — більш глобальні.

Проект — це раціоналізаторська пропозиція щодо поліпшення тієї чи іншої ділянки виробництва. Вона може стосуватися економії коштів, часу, збільшення доходів шляхом зменшення витрат і втрат.

Алгоритм проекту і проектного управління за системою Lean 6 sigma такий: визначити проблему, проаналізувати, чому вона виникла, «оцифрувати» її, тобто зрозуміти, які втрати і скільки грошей може принести зміна ситуації, внести поліпшення і проконтролювати їх виконання.

Вивчення ситуації включає наприклад fishbone-аналіз (принцип рибного скелета) — це виявлення причин по різних групах, і жодна з них не повинна бути упущена. А також пошук кореневої причини за принципом п’яти «чому».

пошук кореневої причини відбувається за принципом п’яти «чому»

«На кожну відповідь «тому що» задається наступне питання «чому», — уточнює Наталія Бондарчук. — Щоб докопатися до справжніх причин, а не залишитися на поверхні».

Її власний проект передбачав зниження залишків запчастин і витратних матеріалів для сільгосптехніки на складах. Як уникнути накопичення цих так званих «заморожених грошей».

Ця проблема характерна для багатьох агрогосподарств і для всіх видів обладнання. А підприємства AgroGeneration в двох кластерах — Західному і Східному — використовують багато техніки практично всіх відомих іноземних марок: John Deer, Case, New Holland та інші.

«Якщо у нас є якась кількість заморожених грошей на складах у вигляді запчастин, які не використовуються, — вони замовлені або помилково, або про запас, хоча не було ніякої проблеми замовити їх у строк, — пояснює Бондарчук. — Або вони залишилися ще від тієї техніки, якої у нас вже немає в парку, тому що вона продана. Тобто є ряд факторів, які ведуть до того, що ці залишки з’являються».

Перше, що потрібно було зробити, згідно з проектом Бондарчук, проаналізувати, чому так відбувається. Там, де причина цього — неправильне замовлення, можливо, компанії потрібно додатково навчати на місці інженера, який робить це замовлення.

Можливо, це пов’язано з тим, що у фахівця старий каталог, а компанія випустила новий, де поміняла кодування запчастин, і за старим каталогом все правильно, а за новим — вже ні. В результаті приходить не та запчастина і заморожується на складі.

Вагон пропозицій

Запропонований Бондарчук спосіб налагодити постачання запчастин без втрат та отриманий від цього підсумковий ефект вона не розкриває. Хоча зазначає, що за рахунок зміни системи планування компанія поліпшила, наприклад, систему замовлення масел і шин.

«Лише на двох цих крихітних позиціях в структурі наших витрат ми заощадили 7% від вартості річного обсягу закупівель цих товарів», — говорить вона. До слова, у першому півріччі 2017-го чисті фінансові витрати AgroGeneration склали 3,57 млн євро, що на 209 тис менше, ніж за той же період 2016 року.

Катерина Конащук, віце-президент з комерції AgroGeneration

Проект Катерини Конащук хоча і знаходиться поки на стадії впровадження, ставить високу планку. Він повинен скоротити витрати при транспортуванні зерна ж.д. вагонами в порт. Згідно з планом, лише на одній станції рацпропозиція Конащук заощадить від $ 1 тис до $ 5 тис, а в цілому $ 54 тис. Всього у компанії 6 внутрішніх станцій і 17 зовнішніх.

Про безпосередній ефект компанії від Lean 6 sigma її менеджери говорять з обережністю. Мовляв, минуло не так багато часу, щоб робити висновки, адже ця система змінює не тільки процеси, але і людей, а це справа нешвидка.

«Який ефект від впровадження Lean 6 sigma і від кожного окремого проекту по збільшенню ефективності з її застосуванням, можливо, ми зможемо озвучити в кінці 2018 року, — каже Ірина Наконечна, pr-директор AgroGeneration. — Тому що тоді закінчиться проект підготовки «чорних поясів».

Так чи інакше, але зміни в компанії, пов’язані в тому числі і з введенням однієї з кращих світових систем управління, явно пішли компанії на користь. Ось результати, опубліковані самою AgroGeneration.

Згідно з минулорічними даними, в першій половині 2017 року дохід компанії склав 11,4 млн євро, що на 7,6 млн євро більше, ніж за той же період 2016-го. Валовий прибуток також збільшився — з 8,76 млн євро в першому півріччі 2016-го до 10,44 млн євро в 2017-м.

Дмитро Громов

Закінчення читайте тут

Якщо ви знайшли помилку, будь ласка, виділіть фрагмент тексту та натисніть Ctrl+Enter.