Закінчення. Частина 2 тут і 1 тут

Залишити банки

Роман Бондар з Odgers Berndtson Ukraine не приховує, що відноситься до AgroGeneration з великою повагою. Він знає їх до покупки SigmaBleyzer і після.

«Це одна з небагатьох компаній, яка продовжує послідовно займатися інвестиціями в підвищення управлінської культури, — зазначає експерт, — в керованість бізнесом і операційну системність».

Роман Бондар, партнер компанії Odgers Berndtson Ukraine. Фото: K. Fund Media

Втім, Бондар наголошує, що AgroGeneration не унікальна серед українських агрокомпаній в застосуванні Lean. Так, зараз у розпалі впровадження цієї системи в агрохолдингу «Мрія». Її hr-директор Марія Панченко проходить перший базовий рівень Lean в компанії PwC. З цією темою активно працює ІМК, хоча публічно про це підприємства не говорять.

«Я б не сказав, що у цьому випадку афішування або не афішування використання системи — це погано чи добре, — вважає Бондар. — Однак AgroGeneration, на мою думку, подає дуже правильний приклад іншим учасникам ринку».

Аналітик пояснює: до недавнього часу головним акцентом у великих рослинницьких бізнесах було масштабування землі як один з основних способів створення цінностей.

На відміну від інших рослинницьких холдингів AgroGeneration інвестує не тільки в земельний банк, але і в ефективне управління

Мовляв, чим більше у тебе земельний банк — «тим більше ти крутий». Однак сьогодні найбільші гравці своїми прикладами починають показувати, що на перше місце виходять інновації та інвестиції в управлінські технології, а не домінування за рахунок земельного банку.

«Це означає, що на вищі місця системи корпоративних пріоритетів починають потрапляти такі питання як ККД, продуктивність, ефективність з гектара та інші важливі речі, які до цього були в тіні», — резюмує Бондар.

Ментальна реакція

У залежності від масштабу підприємства, інтенсивності і глибини впровадження, вартість введення системи Lean Бондар оцінює в межах від $ 400 тис. до $ 3,5 млн. Аналіз процесів, написання методологій, правил і процедур, навчання людей, координація роботи всередині, контрольні заходи, тестування, заміри – наприклад, скільки часу виконується кожна операція.

Це дуже велика аналітична робота, яку робить велика кількість людей. Залучається весь персонал, формуються групи впровадження — від 3-5 до 20-40 найталановитіших співробітників.

Щоб досягти ефективності Lean в агробізнесі, потрібно кілька років — в основному для зміни свідомості людей

«Зараз складно судити про ефективність цієї системи в аграрній компанії, тому що для того, щоб отримати перші результати, повинно пройти досить часу — від півтора до трьох років, — вважає Бондар. — Адже це не просто зміна бізнес-процесів — це зміна культури виробництва, ставлення до праці».

Кожен працівник на своєму робочому місці повинен постійно шукати шляхи і способи поліпшити свою роботу. Наприклад, ти йдеш по території підприємства і бачиш, що валяється віник — ти його підняв, наводить простий приклад Бондар.

Або, наприклад, ти бачиш, що візок з готовою продукцією рухається не по оптимальному маршруту, ти вносиш рацпропозицію змінити маршрут руху візка, яка дозволяє заощадити 1,5 хвилини на відвантаженні. У сукупності на кожному візку прискорення процесу відвантаження виходить 15 %.

«Це втокмачується інструментами навчання, лекціями, практичною роботою, семінарами, наставництвом так, що у людей змінюється культура виробництва, — пояснює експерт. — Тут головна лінія — не поміняти папірець, що описує процес, або правила, а поміняти ставлення до роботи».

А це не відбувається швидко, тому що люди істоти консервативні, звикли ставитися недбало до процесу, і перевчити, змінити їх поведінкові звички — накшталт моя хата з краю — досить важко.

Сьогодні кожен з нещодавно навчених «чорних поясів» працює над проектом, який дасть практичне підтвердження застосування знань, отриманих в бізнес-школі, розповідає віце-президент AgroGeneration Катерина Конащук. Це як інтернатура після закінчення медуніверситету.

На самому початку впровадження Lean в AgroGeneration були тільки «зелені пояси», і їх проекти розподілялись серед топ-менеджерів, яких тут називають «спонсорами». Вони контролювали проекти на точках виконання, підтримували ресурсами, необхідними для їх розвитку.

На цьому етапі Конащук і її колега Сергій Булавін, перший віце-президент компанії відповідальний за операційну діяльність в Україні, зрозуміли, що їм не вистачає «чорних поясів» — тобто методологічної підтримки, знань, інструментів, більшого занурення в процес.

«Ми відчули, що хочемо йти глибше, — каже Конащук. — І мені подобається, що у нас тепер буде певний зовнішній контроль: сказали «а» – повинні сказати і «б», і оскільки ми анонсували впровадження системи і свої “чорні пояси”, то тепер несемо за це відповідальність перед усіма».

Дмитро Громов

Якщо ви знайшли помилку, будь ласка, виділіть фрагмент тексту та натисніть Ctrl+Enter.